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Un modèle général de consulting

Matthieu Poirot.

Le conseil en management est peu étudié en tant que tel. Pour autant, au fur et à mesure de mes propres recherches, j’ai pu constater l’émergence d’un certains nombre d’enseignements sur l’art du conseil. Ces enseignements peuvent être considérés comme des « savoir actionnables »[1]. Je vais donc présenter un certain nombre d’auteurs qui par leurs écrits m’ont permis, à travers mon interprétation de leurs textes, de proposer un certain nombre de principes.

L’action-research Lewinienne : Le changement est un processus collectif

La recherche-action (action research) a une longue histoire dans le champ du management et de la recherche en organisation. Cette dénomination de la recherche désigne d’un coté, la séquence épistémologique de la planification de l’action et de l’inventaire de ses effets qui, en se poursuivant dans le temps à la manière d’une spirale, caractérise la démarche scientifique ; mais elle désigne aussi la démarche des acteurs et des organisations qui caractérise toute entreprise rationnelle « d’aménagement social » et qui se précise par une démarche de recherche et d’intégrations de nouvelles manières chez les participants de l’intervention. A la différence des physiciens qui disposent « d’instruments d’extériorité » pour percevoir les phénomènes, les observateurs d’un champ social doivent eux-mêmes être formés à une perception sociale agissante, afin de dégager un sens à un phénomène dont ils font parties.

La notion d’action est ambiguë : d’un côté, elle caractérise la séquence expérimentale permettant de transformer le champ sociale et de l’autre elle caractérise l’engagement du chercheur non seulement pour produire des connaissances mais aussi pour participer à la résolution du problème que pose le fonctionnement du champ. Même si Lewin était attaché à la démarche expérimentale, il ne s’empêchait pas travailler dans des situations dans lesquelles sa mise en œuvre était absolument impossible, par exemple pour aider une minorité à résoudre ses problème de conflit avec sa communauté d’attache. Avec R.Lippit, il propose la notion de community self-survey pour décrire la réalisation d’études de terrain avec et pour les acteurs concernés.

La méthodologie

La faneuse expérience de Lewin sur les moyens à mettre en œuvre pour parvenir à changer les habitudes de consommation d’abats de la population américaine peut illustrer son modèle d’intervention. L’expérimentation avait été menée avec des groupes de ménagères auprès desquelles divers tentatives n’avaient été pas aboutis : conférences de spécialistes, présentations de cuisiniers sur la manière d’accommoder les abats, etc. Toutes ces tentatives ayant échouées Lewin renversa la situation en se demandant quelles étaient les résistances à l’origine de ce blocage. Ils réunit plusieurs ménagères et les fit discuter entres elles, en petit groupe, de leurs attitudes et de leurs résistances face à la consommation d’abats. Ce qui apparût de manière net est qu’il existait une norme implicite partagée, selon laquelle la consommation d’abat était le signe d’une condition sociale de bas niveau. Ayant l’occasion d’extérioriser cette norme implicite est de comparer son degré d’adaptation avec la situation de guerre, les ménagères purent alors modifier leurs attitudes et leurs comportements. Lewin avait réussit à obtenir ce résultat en diminuant les forces négatives (forces de résistance au changement) et non en augmentant les forces positives de changement (valorisation par des experts, propagandes, etc …).

De cette expérience, Lewin a pu se convaincre que le changement de comportement s’appuyait sur un changement de norme et que seul la force du groupe pouvait permettre de changer les normes. Il découpa ce processus en trois étapes :

  • 1. « décristallisation » ou « dégel » (rendre les normes sociales explicites pour que les préjugés puissent être discutés),
  • 2. « déplacement »,
  • 3. « cristallisation » à un niveau différent et reconstitution d’un nouveau champ de forces équilibré

D’après Lewin, tout système humain (individu, groupe, entreprise, institution) correspond à un état d’équilibre quasi-stationnaire de forces antagonistes. Un changement est ainsi possible lorsque les forces de résistances ne sont pas suffisamment fortes pour contraindre les forces motrices. Cette situation entraîne une phase de décristallisation où le système devient réceptif au changement et déplace ses normes de fonctionnement. Par la suite le système se recristallise, ce qui l’empêche de revenir à la situation antérieure.

La décristallisation (dégel) : Ce processus conduit l’individu à prendre conscience d’un besoin de changement. Les pratiques, les normes et les principes de l’individu, même s’ils ne sont plus forcements adaptés à la situation actuelle, peuvent procurer un minimum de satisfaction suffisant pour rendre le changement peu attractif pour l’individu. Comme le dit l’adage, « on sait ce qu’on perd, on ne sait pas ce qu’on gagne ». Le facteur clef de ce processus est de rendre explicite ces normes et pratiques et de sensibiliser les individus aux aspects positifs du changement et à contrario de leurs faire prendre conscience de l’insatisfaction auquel conduit le fonctionnement actuel. Une des techniques utilisées par Lewin pour identifier les résistances au changement s’appelle l’analyse des vecteurs. L’idée de base est qu’il existe des forces qui poussent dans des directions opposées au changement (forces antagonistes) et des forces qui poussent dans la direction souhaitée (forces favorables). Ces rapports de forces peuvent être en équilibre ou en déséquilibre. Afin d’arriver au changement, deux stratégies complémentaires sont donc possibles : la première consiste à augmenter les forces favorables et la deuxième consiste à diminuer les forces antagonistes. Le changement dépendra de la stratégie entreprise.

Le déplacement : Cette étape peut être définit comme le mouvement de transition entre état ancien et un état nouveau. Le déplacement peut être normatif, comportemental ou structurel. En effet, toute approche qui change les relations existantes et les activités présentes pourra être considéré comme un déplacement. La durée de cette phase de transition est souvent révélatrice des résistances suscitées par le changement et donc de l’importance que la cible du changement avait pour le système.

La recristallisation (ou regel) : La cristallisation est l’étape du processus devant conduire à la pérennisation des nouveaux comportements en les rendant permanent mais aussi, par déduction logique, résistants aux changements futurs. Cette phase est nécessaire pour que les anciennes habitudes ne reprennent pas le dessus. Cette phase de cristallisation s’appuie notamment sur la mise en évidence des aspects positifs du changement mis en place. En quelque sorte cette phase s’appuie sur le principe de renforcement positif.

Edgar H. Schein : le positionnement d’un intervenant influence le processus de changement.

Le processus décrit par Lewin fut avant tout utilisé dans des espaces de formation n’étant pas liées à des organisations. Lewin ne nous a donc pas renseigné sur la position relationnelle que l’intervenant peut adopter pour conduire ce processus de changement dans une organisation. Pour avoir ce type de connaissance, il nous faut nous tourner vers Edgar Schein.

Cet auteur a conceptualisé trois modèles d’intervention basés sur des positionnements relationnels différents. Les deux premiers modèles, l’expert et le docteur, se focalisent sur le problème. Le consultant est sensé trouver et implanter une solution. Le troisième modèle, dit processuel, place le consultant dans une position d’aide à la conception d’une solution. Le consultant n’est pas celui qui propose et implante la solution mais celui qui aide et soutient le client dans son effort de résolution de problème. Ce positionnement « clinique » (Schein, 1995)[2], implique le client dans l’investigation du problème. Ce travail sur le positionnement du consultant est important selon Schein parce que chaque positionnement relationnel implique des hypothèses implicites, pouvant déterminer la réussite ou l’échec de la consultation.

Le modèle du consultant expert

Le client est souvent centré sur la résolution d’un problème. Si tel problème apparaît dans l’entreprise alors celle-ci fait appel à un expert pour le régler. Le consultant est avant tout un spécialiste. Bien souvent dans cette situation, le client peut décharger le problème sur le consultant. Ce modèle de consultation paraît confortable et efficace. Cependant, plusieurs hypothèses implicites gouvernent ce modèle, qu’il nous faut détailler.

  • 1. Le client doit avoir fait le bon diagnostic de ce qu’est réellement le problème. Si le client a fait une erreur dans le diagnostic du problème, le consulant-expert risque de résoudre un problème qui n’en était pas un. Si c’est le cas, le consultant-expert ayant achevé son contrat n’a par ailleurs pas à réaliser de nouveau diagnostic.
  • 2. Le client doit trouver le consultant capable de pouvoir résoudre son problème. Dans le cas où le consultant s’avère incapable de résoudre son problème, ce n’est pas le consultant qui sera en cause mais le client qui n’aura pas été capable de détecter le bon expert.
  • 3. Le client doit être capable de communiquer un diagnostic exact de la nature du problème afin que le consultant-expert mette en place une solution appropriée. La précision de la communication du problème est nécessaire ainsi qu’une relation ouverte permettant de saisir si le consultant a bien entendu le diagnostic du client.
  • 4. Le client doit accepter les implications de la solution proposée par le consultant expert. Celui-ci n’est pas responsable des incidences négatives pouvant être provoquées par la solution utilisée.

L’utilisation d’un consultant-expert implique un poids très important de responsabilité sur le client. Le client se place en position d’autodiagnostic ce qui lui fait courir le risque d’erreurs, si le problème est très complexe.

Le modèle du consultant médecin

Comme le modèle du consultant-expert, le modèle du consultant-médecin se focalise plus sur la résolution du problème que sur le processus de résolution en lui-même. La différence avec le précédent modèle tient dans le fait que le client n’a pas à faire le diagnostic lui-même. Il sait et sent que quelque chose ne tourne pas correctement mais il ne sait pas pourquoi et comment faire. Le consultant-médecin est alors appelé pour effectuer un diagnostic et proposer une solution. Pour marcher, ce modèle repose aussi sur un certain nombre de conditions implicites :

  • 1. Il faut que le client ait déjà correctement interprété les symptômes et qu’il sache où se trouvent les malades. Si le client suppose que le problème est lié à un certain département de l’organisation, il utilisera un consultant en lien avec ce département. Il est facile pour le consultant de faire un diagnostic de cette partie de l’entreprise, et ceci à travers un certain domaine d’expertise et de manquer les vrais problèmes, localisés dans d’autres parties de l’entreprise.
  • 2. Le client doit avoir confiance dans le diagnostic. Un des problèmes est que le client n’a pas souvent les moyens de remettre en question le diagnostic du consultant-médecin. Le diagnostic peut ainsi être abstrait pour cacher le manque de compréhension du contexte au client.
  • 3. Les informations données au consultant dépendront de la confiance que les différentes parties de l’entreprise lui accorderont. Si la confiance n’est pas au rendez-vous alors il se peut que le diagnostic soit difficilement praticable. Dans le sens inverse, les informations peuvent être exagérées afin de pousser dans le sens d’un sous-groupe.
  • 4. Le client doit comprendre et partager le diagnostic et les prescriptions effectuées par le consultant-médecin. Or il se peut que les membres de l’entreprise n’adhérent pas au diagnostic et aux prescriptions faites car elles ne prennent pas en compte l’ambiance et la culture de l’organisation. Le client doit donc assumer les conséquences négatives d’un tel modèle en terme d’ambiance.
  • 5. Ce modèle de consultation n’est pas fait pour aider le client à apprendre comment résoudre lui-même ses problèmes. De ce fait, celui-ci peut très bien rechuter après le départ du consultant-médecin. Le client reste ainsi dans un lien de dépendance.

Tout comme le modèle de l’expert, celui du médecin peut être valable lorsque le client est conscient de toutes les implications implicites de ces modèles. Ici, le client a besoin d’identifier correctement la partie « malade » de son organisation, de savoir installer une communication franche et directe avec le client, et de se préparer aux conséquences négatives que l’intervention du consultant produira.

Le modèle du consultant-clinicien

Schein pense que si le consultant est réellement intéressé par l’avenir du client, il doit l’aider à apprendre à mieux résoudre ses problèmes. Cette position implique que le consultant doit avant tout établir non pas une résolution de problème mais un processus de résolution de problème. Le modèle du consultant-clinicien focalise l’attention du consultant non pas sur la résolution du problème mais sur la manière dont l’entreprise apprend à régler un problème. L’assertion fondamentale de ce modèle est que le seul moyen d’aider le client est de l’impliquer dans le diagnostic et la solution prescrite. Il existe alors une nécessité forte de collaboration entre le consultant et le client afin de faciliter le processus de résolution du problème. Là encore, ce modèle repose sur plusieurs hypothèses implicites :

    1. La nature du problème doit être telle que le client n’a pas besoin d’aide pour faire le diagnostic mais peut bénéficier d’une participation à un diagnostic. Si le problème n’est pas technique, il est souvent en référence avec des comportements, des croyances et la culture de l’organisation. Dans ce cas, trouver et établir un diagnostic précis peut être compliqué pour une personne extérieure. Il sera plus facile de faire travailler le consultant et le client ensemble afin de se mettre d’accord sur le problème à résoudre et les solutions. De ce fait, le client apprendra à effectuer lui-même le diagnostic et l’implantation de la solution.

  • 2. Ce modèle implique que le client s’engage dans le processus avec ses forces et ses faiblesses. L’objectif est de permettre au client d’apprendre sur lui-même afin qu’il progresse. La relation entre le consultant et le client n’est donc pas basée sur la dépendance. A court terme, ce processus peut donc être plus anxiogène, ce qui nécessite que le client se représente clairement que les avantages de l’intervention sont avant tout à long terme.
  • 3. Les choix du diagnostic et de l’intervention incombent au client et c’est lui qui doit, en étant aidé par le consultant, les faire accepter par les différentes parties prenantes. De ce fait, la consultation permettra de tester la communication à l’intérieur de l’organisation.
  • 4. Ce processus doit permettre au client d’améliorer sa capacité à résoudre lui-même un problème. Il existe donc un objectif à court terme et un objectif à long terme. Si cette demande n’est pas explicite chez le client une offre de conseil centrée sur la résolution du problème peut être plus adaptée.

Argyris et Schön : un modèle permettant d’orienter l’intervention

Après avoir définit le processus de changement permettant d’intervenir et le type de relation que le chercheur intervenant doit instaurer avec le système client, il nous reste à préciser le modèle servant de référence à ce changement. De manière implicite, le critère final d’une intervention de conseil est de permettre à l’organisation d’apprendre sur elle-même et ainsi de faire évoluer son mode de fonctionnement. Comme l’a récemment précisé Hatchuel[3], l’objectif principal des sciences de gestion est de mieux comprendre et d’améliorer « l’action collective organisée ». L’auteur historique ayant le plus contribué à cette réflexion est Argyris. Aussi nous lui porterons une attention particulière dans ce chapitre.

Petit fils d’immigré Grec, il a été marqué durant son enfance par l’injustice qu’a subit sa famille. Son travail s’inscrit profondément dans cette notion de justice. Le chercheur doit ainsi intervenir dans les organisations pour permettre l’émergence d’une vie démocratique plus importante. Il fut fortement influencer par la notions de participation durant ses études avec Kurt Lewin. Psychologue social de formation, il est actuellement Professeur émérite à l’Université de Harvard.

Dans son premier travail, Argyris[4] postule et démontre que toute organisation va produire des conséquences inattendues sur l’efficacité organisationnelle et la maturité psychologique de ses employés. Au cours de ses interventions et études en entreprise, cet auteur découvre un lien claire entre la structure sociale (pyramidale et hiérarchique), la culture organisationnelle (reliée aux normes comportementales) et des performance humaines « appauvries ». Dans Personality and Organization (1957), Argyris fait l’hypothèse qu’une organisation pyramidale traditionnelle produit très souvent de l’immaturité psychologique, un manque de confiance interpersonnelle, une pensée créatrice pauvre, une maximisation des comportements défensifs, une énergie psychologique dégradée et généralement une faible performance organisationnelle. De ce fait, il s’interroge sur cette incapacité qu’a l’entreprise à promouvoir l’avènement d’un salariat de responsabilité, donnant aux individus une chance de développer leurs potentiels. Il résulte de cette situation, que le fonctionnement collectif reste assez pauvre avec une organisation de type bureaucratique.

Selon Argyris, les erreurs commises par les organisations sont les résultats d’une frustration des salariés les conduisant à une régression de leurs comportements vers des rapports immatures, incapables d’affronter sereinement la réalité de l’erreur. La demande, légitime et naturel, d’un individu « adulte » et vivant dans une démocratie est d’être traité en adulte par l’entreprise. Or l’entreprise formelle et bureaucratique a tendance à traiter ses employés de manière enfantine et dictatoriale. Ainsi, la régression devient la norme pour quiconque veut s’intégrer dans une entreprise bureaucratique. Les erreurs sont les conséquences directes d’une structure infantilisante. Cette structure est sous-tendue par plusieurs principes dont la spécialisation de la tache, l’unité de direction, et le control continu.

Argyris fut l’un des premiers à diagnostiquer ce dilemme central pour l’individu moderne dans l’organisation bureaucratique: la contradiction entre l’aspiration naturelle d’un individu à l’épanouissement et au développement personnel et la demande d’une entreprise pour l’obéissance, la stabilité et le conformisme. Ce diagnostique est complété par une observation des conséquences psychologiques et comportementales que déclenche cette contradiction : l’individu devient défensif et l’action est inhibée ce qui diminue fortement la capacité d’apprentissage de l’organisation. L’idée centrale est que l’organisation doit mettre en place une structure organisationnelle permettant de libérer l’énergie psychique des individus afin qu’ils se lancent dans une course à l’excellence, source de développement personnel.

L’auteur a toujours été engage dans une réflexion sur la notion de justice. Il s’est toujours demandé pourquoi l’être humain n’arrive pas à apprendre un autre mode de fonctionnement permettant de meilleurs relations et une productivité plus importante.. Sa réflexion sur cette inhabilité chronique l’a poussé à s’intéresser rapidement aux processus d’apprentissage. De cette réflexion va naître une théorie de l’apprentissage composée de deux phénomènes :

▪ l’apprentissage en simple boucle, qui correspond à l’ajustement face à une erreur sans changer les valeurs directrices

▪ l’apprentissage en double-boucle, qui correspond à un changement dans les valeurs directrices de l’action.

Cette distinction est proche de celle réalisée par Bateson avec le deutero-apprentissage. Pourtant, Argyris et Schön (1974) distinguent la notion d’apprentissage en double boucle de celle de Bateson. Selon les auteurs, le deutero-apprentissage peut être en simple ou double boucle. Or ce dernier type d’apprentissage nécessite des connaissances et des compétences bien plus compliquées qu’un apprentissage simple.

L’un des principes fondamentaux d’Argyris est que la connaissance doit être reliée à l’action pour déboucher sur un apprentissage. Celui-ci ne sera effectif qu’à partir du moment ou l’action devient performante. En ce sens, ses théories sont normatives et prescriptives.

Le travail d’apprentissage consiste avant tout à détecter les contradictions d’une action. En effet, chaque comportement peut entraîner des conséquences positives et négatives. Par exemple, que les théories du fonctionnement interpersonnel sont souvent valables pour des opérations de routine dans l’organisation mais peuvent devenir un obstacle en cas d’action non routinière.

Ces types de comportement devraient pouvoir être détectés et corrigés si le système ne les encourageait pas. Fondamentalement, les personnes qui ont le pouvoir font en sorte de contrôler les autres, empêchant ainsi l’apprentissage: la société attend que la personne devienne adulte tandis que l’organisation demande à la personne de redevenir un enfant.

Cette situation pousse les salariés à être plus préoccupés par l’argent et la sécurité que par l’apprentissage efficace. Les salariés tendent à instaurer un système informel leur permettant de reprendre une part de contrôle sur leur activité, ce qui ne permet pas d’expliciter le fonctionnement réel de l’entreprise. La conclusion principale d’Argyris est que les entreprises doivent créer les conditions permettant aux salariés de se comporter en adulte.

Dans les années 60, plusieurs entreprises, privées et publiques, essayèrent d’introduire la notion de responsabilité. Cependant, Argyris pense que cela a échoué en partie du fait d’une résistance des dirigeant à cette nouvelle liberté. Ce fut pour lui, le moment où il comprit que si l’on ne change pas les valeurs du top management, il ne faut pas espérer un changement réel dans l’entreprise. Il s’intéressera alors au phénomène de leadership.

Au fur et à mesure de leurs expériences, Argyris et son collègue Schön (1996), conclurent que tout être humain, en dehors de son discours, utilise les mêmes les mêmes comportements. Cette absence de variation n’induit pas selon les auteurs que cette théorie est fausse, comme les canons positivistes pourraient le laissé supposer. En fait, s’il existe une variation, elle concerne plutôt les discours, qui d’ailleurs ne prédisent pas les actes.

Les comportements des leaders peuvent être séparés en deux modèles : Le modèle 1 est le dominant et correspond à quatre points :

  • 1. L’objectif est de défendre l’acteur ou une catégorie supra individuelle telle que le groupe ou le département
  • 2. Le test d’une hypothèse se fait sur une base d’autoréférence empêchant l’autocritique.
  • 3. La transparence est évitée pour ne blesser personne
  • 4. Pour ne pas être déçu par soi-même, les individus ont tendance à mettre en place des stratégies de couverture en rendant les choses indiscutables et en faisant en sorte que « l’indiscutabilité » soit indiscutable.

Le modèle 2, beaucoup moins fréquent, nécessite souvent plus de temps mais améliore l’efficacité à long termes et la qualité de vie au travail :

  • 1. L’objectif est de mettre en place un environnement de travail permettant le développement du potentiel de chacun
  • 2. Le test d’une hypothèse se fait de manière libre et informée. Pas de peur à se confronter à la réalité.
  • 3. La transparence est encouragée pour responsabiliser.
  • 4. Pour atteindre l’efficacité, des critères sont clairement définis afin d’évaluer les avancés et la pertinence de l’implémentation d’un changement.

Kets de Vries : la prise en compte du rôle central des dirigeants dans le fonctionnement collectif

Si la théorie proposée par Argyris et Schon nous permet de saisir l’importance de l’apprentissage organisationnel, cette théorie occulte l’importance que la personnalité de l’équipe dirigeante peut avoir dans le fonctionnement du collectif de l’organisation. Or comme la montré Kets de Vries[5], la personnalité des dirigeants se diffuse dans l’organisation et va influencer l’action collective. De plus, l’intervention passe souvent par le dirigeant, ce qui impose que le consultant possède une « grille de lecture » lui permettant d’interpréter et de se positionner face à cette relation.

Les névroses organisationnelles

Comme chaque personne, toute entreprise possède une histoire. La répétition de certains phénomènes, souvent au même endroit de l’organisation suggère l’existence de configurations collectives inconscientes génériques. Le fonctionnement et la stratégie de l’organisation tendent à refléter fortement l’organisation psychique des dirigeants, notamment dans des organisations où le pouvoir est très concentré. Les névroses des dirigeants vont alors influencer fortement la culture, la structure et le système de décision de l’organisation.

Si toute entreprise reste unique, Kets de Vries et Miller (1984) ont identifié cinq « constellations » d’entreprise, chacune pouvant être liées à un type de névrose. Ces constellations sont des idéaux-types et chaque entreprise en est un mixte.

  • -L’organisation cyclothymique/dramatique : Souvent conduites par un chef charismatique et entrepreneur, ces entreprises ont un sentiment profond de ne pas subir les événements mais au contraire d’avoir un fort contrôle sur leur destiné. Hypersensibles aux événements, mêmes minimes, ces entreprises ont l’habitude de vouloir « coller au marché » au prix d’une stratégie pouvant être impulsive et brouillonne. Le leader détient souvent tout pouvoir sur les décisions et celles-ci sont prises sur la base de rêves et d’intuitions.
  • -L’organisation suspicieuse : Ce type d’entreprise est souvent caractérisé par une atmosphère de suspicion et de paranoïa, spécialement au niveau des dirigeants. Chacun s’observe et essaie de comprendre les stratégies et motivations d’autrui, notamment afin de trouver un « ennemie ». Dans ce climat difficile, l’initiative est découragée et les réponses stratégiques d’adaptation font défaut. Les seules informations recherchées sont celles qui confirment le système actuel.
  • -L’organisation compulsive : La caractéristique principale de ce type d’entreprise est de ne se préoccuper uniquement que de continuer à fonctionner comme elle a toujours fait. La reproduction est sont credo. Il résulte de ce type d’organisation une incapacité importante à analyser ses fautes afin d’améliorer son fonctionnement. Généralement ces entreprises possèdent des dirigeants venant directement de l’entreprise où ils étaient experts dans un domaine particulier.
  • -L’organisation détachée : L’univers émotionnel de ce type d’entreprise est froid et détaché. Ce climat émotionnel est lui-même instauré par le comportement et l’attitude des dirigeants. Ceux-ci sont détachés et distants et ne laissent pas transparaître d’enthousiasme, quelque soit le dossier traité. Le dirigeant a installé un système permettant de se protéger des collaborateurs (par exemple une « secrétaire filtre ») ce qui fait souvent de lui une sorte « d’ermite ». L’information ne circule pas et la stratégie ne semble posséder aucune consistance.
  • -L’organisation dépressive : L’inactivité, le manque de confiance dans l’avenir et un conservatisme extrême sont les caractéristiques de ce type d’entreprise. Cette organisation, souvent bureaucratique à l’extrême est souvent gouvernée plus par des procédures que par des dirigeants. Les organisations ayant perdu leur fondateur peuvent vivre cette période de dépression.

L’identification de chacun de ces styles d’organisation se fait, tout comme en clinique psychologique par la répétition des dysfonctionnements entraînant l’entreprise vers une baisse de plus en plus importante de son efficacité. C’est par les dysfonctionnements organisationnels que l’équipe dirigeante peut sentir le besoin de faire intervenir un consultant. Si ce dernier n’est pas formé à la méthode « clinique », alors il proposera la plupart du temps un diagnostic et un plan d’action uniquement centré sur les dysfonctionnements organisationnels apparents au détriments des causes profondes liées aux phénomènes psychologiques, collectifs et individuels. Ce type de changement engendrera un changement de niveau 1 ayant pour effet de bloquer un changement de niveau 2. En fait, l’accompagnement des dirigeants vers une démarche réflexive semble indispensable pour arriver à de véritables changements.

Cette tactique pose justement problème lorsque l’intervenant se réfère à un corpus théorique réductionniste (le comportement organisationnel) et linéaire (une cause produit une conséquence). En effet, Kets de Vries pense que l’intervenant doit alors être capable de détecter trois phénomènes :

-Le transfert et le contre-transfert (réminiscence des premières relations que la personne a vécu durant son enfance avec l’intervenant et inversement)[6] indiquent à l’intervenant la structure de personnalité des dirigeants et de leur rapport aux autres. Dans toutes relation entre être humain, il existe un mélange de réaction « actualisée » (lien avec la réalité du présent) et « transférentielles » (perception du présent à travers le prisme du passé). Cette dernière partie de la relation est caractérisée par l’inadéquation qu’elle entretient avec la réalité du présent. Ainsi l’intervenant peut découvrir en quoi le comportement actuel d’une personne est en lien avec ces expériences passées.

-L’identification projective permet à une personne d’expulser une partie de soi perçue comme dangereuse ou menaçante vers un objet. Ce mécanisme à toute son importance car il permet à l’individu de faire face à l’angoisse, et in fine de penser. Ce mécanisme va structurer l’interaction entre les membres d’un groupe mais aussi entre les groupes.

-Les mécanismes de résistance et les défenses des individus vont avoir une influence décisive sur le succès de l’intervention. Le but essentiel des mécanismes de défenses est de neutraliser l’anxiété par rapport à des conflits internes qu’un individu perçoit comme contradictoire. Ainsi un dirigeant peut percevoir que son comportement à une incidence sur l’entreprise mais déclarer que le problème vient des autres. Kets de Vries et Miller identifient 6 mécanismes de défense agissant dans l’organisation :

  • 1. le refoulement est une manière d’éviter par « trou de mémoire » les pensées et les sentiments générateurs d’angoisse.
  • 2. la régression est une tentative de retour à des modes d’adaptation et des comportements caractéristiques des stades de développement de l’enfant. Si une personne ne maîtrise pas une situation, elle peut ainsi être conduit à se réfugier dans un fonctionnement où elle se sentait efficace.
  • 3. la projection consiste à nier une attitude ou un attribut qui est propre à l’individu pour les assigner à un élément du monde extérieur, une personne ou un groupe.
  • 4. l’identification constitue un emprunt par une personne de ce qu’elle croit être la manière de penser, de sentir et d’agir d’une autre personne auquel elle attribut une fonction positive.
  • 5. la formation réactionnelle est le fait d’adopter à l’extrême un comportement inverse à une attitude inconsciente. Ainsi une personne ressentant des pulsions violentes va dépenser une énergie importante à empêcher les conflits dans l’entreprise. Ce comportement étant extrême diminue le sens critique de la personne.
  • 6. le déni de la réalité est le fait de nier la réalité extérieure dès lors qu’elle ne s’accorde pas avec son désir. Une personne étant en désaccord avec un changement dans son travail peut nier ce changement pendant un temps.

Cette grille de lecture psychanalytique doit permettre à l’intervenant d’identifier les mécanismes inconscients étant en jeux dans l’intervention, ce qui permet ainsi de ne pas rester à la surface des choses et de chercher à modifier les choses en profondeur.

Synthèse

Les auteurs sélectionnés nous ont permis de mettre à jours quatre principes directeurs d’une intervention de conseil.

1er principe : L’intervention aborde avant tout le fonctionnement de l’action collective. Les représentations collectives et individuelles doivent être considérées non pas comme des causes de l’action mais des conséquences, c’est-à-dire des rationalisations à posteriori de l’action. Hatchuel propose ainsi que « …l’action réfléchie, c’est-à-dire capable de révision, n’exige aucune rationalité per se, qui préexisterait à l’action. Elle suppose, en revanche, l’existence d’un processus de rationalisation, c’est-à-dire un effort d’intelligibilité et de contrôle dans un cadre collectif particulier. » (2000, p.26)[7]

2ème principe : Le consultant ne peut imposer de changement mais seulement susciter un débat sur le fonctionnement collectif[8] dans l’organisation ; ce débat devant servir le « mieux agir ». Ce changement sert de base à l’apprentissage sur la manière d’améliorer en continu son fonctionnement.

3ème principe : La relation de confiance et de neutralité bienveillante[9] que le consultant entretient avec le système-client lui est nécessaire pour créer un environnement « sécurisant » suffisant pour faire face à l’épreuve du miroir (se voir en face, tel que l’on est). La relation avec l’équipe dirigeante est très importante car celle-ci influence le fonctionnement collectif et détermine « l’entrée » dans l’organisation.

4ème principe : L’intervention est un processus, ce qui indique qu’elle se situe sur un axe spatio-temporel. De ce fait, les savoirs issues de se type d’intervention ne peuvent qu’être obsolètes sur le contenu, l’organisation étant amenée à évoluer. Cependant la production d’un savoir universel reste possible en ce qui concerne le processus lui-même.[10]



  • [1] Avenier, M-J et Schmitt, C (2005), « La communication des savoirs actionnables à diverses communautés de praticiens: chaînon souvent manquant dans la recherche », XIVième Conférence de l’Association Internationale de Management Stratégique, Angers.
  • Nous pouvons remarquer que dans le cadre de la recherche-action, le chercheur devrait être capable de communiquer des savoirs actionnables à ses collègues tout autant qu’aux clients.
  • [2] Schein, E. H. (1995) « Process consultation, action research and clinical inquiry: are they the same?”, Journal of Managerial Psychology,10, 6, 14-19.
  • [3] Hatchuel, A (2001), “The Two Pillars of New Management Research”, British Journal of Management, 12, 533-539.
  • [4] Argyris, C. (1957), Personality and Organisation, New York: Harper and Row. ; Argyris, C.(1962), Interpersonal Competence and Organizational Effectiveness., Homewood: Irwin.
  • [5] Economiste hollandais, Manfred Kets de Vries va ensuite devenir psychanalyste par le biais de la Société Canadienne de Psychanalyse. Cette double formation, complétée par un MBA à Harvard, lui permettra d’appréhender le monde de l’entreprise avec un regard unique. Son centre d’intérêt principal porte sur le processus de leadership et sur les comportements dans l’entreprise.
  • [6] Il est intéressant de noter que ce phénomène reconnu comme universel, structurant la relation entre deux êtres ne soit pratiquement pas étudié en management.
  • [7] Hatchuel, A (2000), « Quel horizon pour les sciences de gestion ? Vers une théorie de l’action collective », dans A, David ., A, Hatchuel et Laufer R (coord), Les nouvelles fondations des sciences de gestion, Paris : Vuibert (coll FNGE)
  • [8] Nous définissons le fonctionnement collectif comme la manière dont les individus d’un système se mettent en mouvement, c’est-à-dire inter-agissent.
  • [9] Par neutralité bienveillante nous entendons que l’intervenant soit suffisamment conscient de son propre fonctionnement pour ne pas l’imposer, par maladresse ou intentionnellement, au système-client.
  • [10] Le constructivisme Piagétien postule que les représentations dépendent de la maturité cognitive, celle-ci étant liée aux différentes expériences que peuvent vivre les individus au cour de leurs histoires : Il existe des lois concernant le processus de maturation cognitive, celles-ci sous-tendant le contenu des représentations. Il est donc plus important d’établir une connaissance de la construction des artefacts qu’une connaissance des artefacts en eux-mêmes. L’organisation en tant qu’artefact doit être étudiée par le prisme du processus de construction. Si l’on accepte ce raisonnement, alors, l’on ne peut opposer radicalement positivisme et constructivisme. Il existe plutôt deux positionnement de la recherche, qui loin de s’opposer font partis d’un même continuum : l’observation et l’intervention. Les chercheurs du premier positionnement se soucient de déterminer une cartographie des organisations, c’est-à-dire une analyse de la variance, tandis que les deuxièmes se soucient, par une méthode interventionniste d’en saisir les processus de construction.
 

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